工程管理
PAGE TOP工程管理は狭義の生産管理とも呼ばれ、「生産計画（Production Planning）」と「生産統制（Production Control）」の2つに大別されます。
「生産計画」は需要の予測から始まり、生産する品種、数量、時期を決定し、それに伴う資材の調達、在庫の数量、場所の計画や実際の生産から製品在庫の数量、配送までを計画します。その全てを一貫して、コストの低減、時間の短縮、品質の維持を考えながら計画します。それらの計画を維持管理、調整し、適切な処置を行っていく業務が「生産統制」です。
生産計画（Production Planning）
PAGE TOP需要予測
商品を生産する時には、どれくらいの期間で何個販売出来るかを予想しますが、この精度が低いと全ての計画が狂って来ます。そのため消費者のニーズを調査し、しっかりとした予測を立てます。
大日程計画、中日程計画、小日程計画
PAGE TOP大日程計画
大日程計画は長期計画（long-term planning）や総合計画と呼ばれています。 半年、1年という長期期間にわたる計画です。主として需要予測や販売計画に基づき調整機能を含め策定される大まかな計画です。
中日程計画
中日程計画は中期計画とも呼ばれています。また、月毎に立てられるので月次計画といわれます。1～3ヶ月までの中期予定を決めます。毎月むこう何ヶ月分の計画を作成する方法をローリング・プラン（rolling plan）といいます。一般的には、山積みと山崩しの2段階を経て策定されます。 ｢山積み｣とは、基準日程をもとに各工程に仕事を割り当てていくことを指し、｢山崩し｣とは各工程の負荷能力に合わせて割り当てられた仕事を均等化していくことをいいます。
手順計画
設計図に基づき工程と内容の検討、各工程に必要な人、設備、材料を決定します。
工数計画
手順計画に基づき人や設備の不足がないか検討し、足りない場合は外注なども検討します。
日程計画
個々の加工予定を立てたり、材料手配の時期を計画することです。生産着手日を基準とするフォワード方式と、完成日を基準とするバックフォワード方式の2つがあります。 最近は、納期厳守と製品在庫の削減の目的からバックフォワード方式をとることが多くなっています。 簡単なものにはガントチャートを使用し、複雑なものはアローダイヤグラムを使用します。
人員・設備計画
人員計画によって人員配置や補充方法を計画し、設備計画によって機械や治工具の調達や整備方法を計画します。
材料・外注計画
生産に必要な材料の所要量と納期の計画と外注品の数量と納期を計画します。
小日程計画
小日程計画は短期的計画とも呼ばれています。 中期計画を策定しても、計画通りに全てが運ぶことは少なく予定変更や追加（飛び込み）が入ったりするので、時々計画を修正しなければなりません。通常、週ごとに実施することで計画変更による混乱を防ぎます。小日程計画の立案法として２つの方法があります。
時点計画法
小日程計画の立案時点に、工数計画で配分されている仕事を対象として、全仕事を作業者（機械）ごとに割当てるとともに、工程ごとに各仕事の着手日と完了日を決める。 このように、工程（作業者・機械）ごとに各仕事の着手時期と完了時期を決める方法です。
期間計画法
管理部門で計画せずに、製造現場長が工数計画に基づいて、仕事の優先順位を決めるもので、優先番号法という。これは管理部門で計画するのが困難であって、現場サイドで計画した方が計画目的を達成しやすい場合や、工程ごとに着手時期や完了時期を決めても、それを守ることが困難な場合に採用します。このようにある一定期間に加工すべき仕事を対象とし、各仕事の順番のみを決める方法です。
生産統制（Production Control）
PAGE TOP生産統制は生産計画通りに実行されているか、日々の作業を管理統制すること言います。計画の一つである日程計画に対しては、進捗管理を行うことを指します。これは最も大切なことであり、早くても遅くても問題があります。その他、余力管理なども重要な要素です。
日程管理
納期に間に合わせるために進捗が計画通りに進んでいるか管理します。
在庫管理
製造に必要な部品をどの位確保しておくべきかを管理します。
品質管理
製品品質が予定のレベルを維持できているか管理します。
進度管理
進度管理は進捗管理、納期管理、日程管理とも言われ、生産統制のなかでは最も重要です。 進度管理の目的は、日程計画に対する実績の遅れのみを重視するのではなく、予定よりも早いや多い生産も問題にしなければなりません。現場管理者は絶えず作業の進度に注意を払い、必要に応じて作業者に適切な指導を行い、日程計画どおりの生産に戻すことを目的とします。
現品管理
現品（仕掛品）の所在と数量を常に把握し、その保管や運搬を的確に実施することによって、日程計画どおりの生産を行います。何が、どこに、何個あるかを確実につかみ、所定の数量と実際の数量とに差異が生じたら、その原因を調査し処置します。 また、現品を確実に保管し、次工程へ円滑に供給することも含まれます。
余力管理
能力（生産能力）と負荷（仕事量）との差を余力といい、作業者（機械）の余力を統制し、その能力を活用し、余力をゼロに近づけることです。負荷が能力より大きい場合は、能力不足（負の余力）をきたし、納期遅れの発生原因となります。 逆に、負荷が能力より小さい場合は、能力過剰（正の余力）となり、作業者や機械に手待ち（遊休）が発生します。
資料管理
日々の生産実績の記録をとり、生産計画どおりの生産が行われたかの資料を残すものです。 生産統制の参考資料としての利用、将来の管理資料作成の参考、関係部門に管理情報を提供することを目的としています。 例えば、現品管理で計画以上に部品を費消した場合の差違の資料などがあります。
手順管理
手順計画で定めた材料所要量、標準時間等で実際の生産が行われているかを統制するものです。
購買資材管理
材料が必要な数、必要な期間に安定して調達出来るか管理します。
原価管理
原価が予定通り守られているか管理します。
調査や経験からの予測に基づいて策定された計画は、予期せぬ事故等により変更を余儀なくされることも多くあります。それらを少しでも回避して、予定品質の製品を納期までに生産するには、生産統制は欠かせません。生産計画と生産統制をセットとして、予測、策定、調整をしていく為、様々な方法が開発されています。各企業の生産品種に合った方法の導入お手伝いを致しますので、ご相談下さい。