案件名 |
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給与体系見直し |
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コンサルティングを導入した背景
給与について、経営者なりの公平な評価を行っていたが、今まで明確な基準がなかった。社員に対して、不公平だと思われないように明確に理由を説明するために給与規定を作る必要性は感じていたものの、どのようにすればよいか分からず悩んでいた。
コンサルティング導入後の経緯
各職種別に、現状の評価方法をヒアリングし、文書化した。それを、経営者とともにまとめることで給与規定を作成。給与規定が今までなかったために、それまであった就業規則についても変更することとなった。 そうして出来上がった規定を社員に開示、社員間の不公平感はなくなり、社内の雰囲気も以前より良くなった。
会社設立および、 |
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コンサルティングを導入した背景
これまで個人事業主として仕事を行ってきた。事業としては順調に推移しており、イベント等で講演を依頼されるようになってきた。個人事業主と法人では対外的な信用力に大きな違いがあることを、痛感していた。ふとしたことから、ある講演の3週間前に会社の設立を決意、その講演までに設立することを目標に設定した。
コンサルティング導入後の経緯
ヒアリングの結果、3週間という限られた期間と、会社の規模、運営方法、社員構成等から合同会社(LLC)を設立することで合意に達した。プロペックス提携の税理士・行政書士と分業して、会社名の決定からロゴ、名刺、ホームページ等のコミュニケーションツールの製作、および会社設立の登記を行った。 株式会社と異なり、合同会社設立は時間的にも比較的短時間での設立が可能であったことも幸いして、無事、講演までにすべてを終えることができた。
自社用業務管理システムの構築 |
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コンサルティングを導入した背景
それまで、仕入・販売・修理・請求・それらにかかる経費の管理等を、端末入力担当者が別々の表計算ソフトでバラバラに入力・管理していた。繁忙期には、それぞれの処理量がオーバーし、連日残業が続くこともしばしばであった。経営者は、その原因として、別々の表計算ソフトでバラバラに入力・管理することで発生する同じ内容を複数の表計算ソフトに入力しているという事を感じていたものの、解決策を見出すことができていなかった。
コンサルティング導入後の経緯
まず、従来の業務フローを徹底的にヒアリングし、重複入力等のムダを洗い出した。そこから、仕入れから請求業務での一連のフローを再構築し、別々の表計算ソフトで入力していたものを、新たに1つのシステム上で行えるように構築した。結果として、重複入力等のムダがなくなり作業効率が改善した。また、1つのシステム上で管理することで、在庫量や売上の把握を経営者がリアルタイムにできるというメリットを生まれた。
システム使用許諾契約書作成 |
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コンサルティングを導入した背景
自社開発で、汎用の商品販売管理システムを作成した。しかし、販売に際して売り先にどのように販売すれば良いか、売買契約書に記載すべき内容はどんなものかが全く分からなかった。
コンサルティング導入後の経緯
M社とのヒアリングの結果、システムの裏側(いわゆる、ソースコード)まで相手に売り渡す意思がないことが確認されたので、システムの使用権のみを販売することで販売形態は決着した。また同時に、販売条件の明確化や想定し得るリスクを洗い出し、対処方法を検討した。それを元に、システム使用許諾契約書をプロペックス提携の弁護士監修のもと作成し、問題なくシステムを販売することができた。
資金調達のための |
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コンサルティングを導入した背景
創業して間もないA社は、当面の事業資金を国民生活金融公庫からの借り入れで賄おうとしていた。しかし、融資を受ける際の最大のハードルが、事業計画書の提出であった。それまで、サラリーマンだった代表のE氏は、何をどうすれば良いのか全く分からない状態であった。
コンサルティング導入後の経緯
創業に至った経緯から、将来のビジョン、現状を丁寧にヒアリングし、現状とビジョンのギャップを明確化し、そのギャップについての克服法をヒト・モノ・カネの観点から定量・定性的に時系列に置き換えることで、事業計画書を作成。無事に融資を受けることができた。
メニュー改善 |
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コンサルティングを導入した背景
開業後、2年ほど経過。しかし、前年から比べ売上は2割減となってしまっており、当然、利益の出ない状態に陥っていた。オーナーの感覚では、特に何も変えていないし、客数が減ったわけでもなく、常連客が多く、再来店頻度も良い状態で、売上減少の原因が分からない。
コンサルティング導入後の経緯
客数や日々の売上高等がデータとして残っていたので、分析してみた。結果として、客数はある程度伸びているが、客単価の落ち込みが激しかった。そこで、来店したお客様が何を注文するのか実際に調べてみると、お酒は頼むものの、つまみ類を極端に頼んでいないことが判明した。そこで、来店客にアンケートをとった結果、サイドメニューがマンネリ化していて、頼む気がしないという意見が多かった。そこで、メニューの改編を行った結果、客単価が上昇した。
デザイン提案 |
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コンサルティングを導入した背景
K社の専門は、グラフィックデザイン。しかし、依頼されたのはバスの機材のデザインであった。専門外で断ろうかと思ってみたものの、取引開始間もない相手との今後の関係を考えると、なかなか断ることができなかった。
コンサルティング導入後の経緯
当社のデザイナーは、アメリカ航空宇宙局(NASA)やフィンランド航空でもプロダクトデザインを手掛けた経験を持つ優秀なデザイナーで、JIDA(日本インダストリアルデザイナー協会)の会員でもある。早速、先方の要望をヒアリングしデザインを開始。その後、要望の通り、先方が満足いくデザインを納品することができた。
中期経営計画の策定・発表 |
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コンサルティングを導入した背景
P社の本業は、業歴8年になる中古車販売商社であったが、直近の2年ぐらいで業務範囲やエリアが拡大、それに伴って業績が急激に伸びたことから、今後の戦略の見直しを迫られるようになっていた。そのため、戦略を見直すとともに中期経営計画を策定することが課題となっていた。
コンサルティング導入後の経緯
これまでの業歴および成長した要因について、社長からヒアリングを重ね、続いて、幹部社員からも同様にヒアリングを行い、現状の問題点などの洗い出しを行った。その後同業他社の動向や、業界内の自社のポジションや強み、弱み等の明確化等を通して、単なる数値のみありきの計画ではない中期経営計画の策定作業を進めた。基本的には、社長が思い描く戦略に基づき、具体的に経営計画の数値に落とし込み、幹部社員も含めて合意を得ることができた。
社長のアイデアで、全社員に対して経営計画を発表する場を設けることになった。その発表会後のアンケートでは、自分の将来に希望がもてた、やる気が今まで以上に出てきた等、社員のモチベーションアップにも一役買うこととなった。
コンビニエンスストアの収益改善 |
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コンサルティングを導入した背景
大手コンビニチェーン店を3店舗、1店舗目から数えてで7年ほど経営しているK社。この数年は、思うような売上が出ない。本部の指導通りにやっているつもりだが、なぜ以前のような売り上げが出ないのか、理由が全く分からない、まさに為す術のない状態あった。
コンサルティング導入後の経緯
店舗のオペレーション評価に留まらず、アルバイトを含めたスタッフをどのように育成するか、資金の使い方、人の評価の方法、何かトラブルが発生した際の対処方法などを社長と一緒になって改善策を考える手法を取った。つまり、本部のスーパーバイジングだけでは改善できないようなオーナーの悩みを聞き、会社自体を活性化していくコンサルティングを推進していった。
海外企業の日本市場進出支援 |
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コンサルティングを導入した背景
欧州の大手エネルギー会社傘下の機械メーカーであるO社。事業の世界展開の一環として、自社の製品をアジア地域へと拡販するために日本の協力メーカーと共同で販売事業を推進しようとしていた。しかし、言葉や文化、商習慣の違いなどから、なかなか思うようにビジネスが進まず悩んでいた。
コンサルティング導入後の経緯
日本の協力メーカー、Ｔ社との間に入ってもらい、ビジネスをスムーズに進めることのできる人物を探していたところ、当社と出会った。間に入って分かったことは、Ｔ社側に英語の堪能な人が少なく、ドキュメント1つを処理するのにも恐ろしく時間を要していることが分かった。さらに、O社側もＴ社からの問い合わせやメールへのレスポンスが遅く、お互いが不満を持っていたことが分かった。そこで、両方の会社に対して、相手がどのような状態にあって、どのような要望を持っているかを伝え、お互いに納得のいく解決方法を見出すことができた。その後も、Ｔ社向けの資料の翻訳業務等を受け持つこととなった。
フランチャイズ本部の立上げ支援 |
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コンサルティングを導入した背景
すでに直営店舗を3店舗経営されていたN社。メニューも好評で、売り上げも良く、店舗の立上げ当初からフランチャイズ化を意識していたため、オペレーションのノウハウをある程度蓄積し始めていた。しかし、実際にフランチャイズパッケージ化を行おうにも、社内に経験者がおらず、具体的にどのようにすれば良いか分からずにいた。
コンサルティング導入後の経緯
ヒアリングを行い、実際にそのビジネスがフランチャイズ化に向いているのか否かから検討を開始した。その後、現在の業態を基にして、同業他社と差別化された事業コンセプトの明確化、商圏の設定、店舗概要の設定、実際の店舗を基にモデル店舗の投資・損益シミュレーションの作成を支援した。続いて、店舗オペレーションの３Ｓ化（単純化、標準化、専門化）を念頭にマニュアル化を行い、多店舗化に耐えうるオペレーションの基盤を構築した。加盟店開発やスーパーバイザー要員の育成も、在籍社員から選抜し、順次教育を行っていった。